公司名称:济南润盛企业管理咨询有限公司

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王长阔

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实战管理咨询专家,国家高级注册咨询师、注册会计师


【个人介绍】:

在企业中先后担任部门经理、总经理助理等管理岗位,具有多年企业管理实战经验;有十六年管理咨询工作经验,先后为超过100家企业提供管理咨询服务,具有深厚的集团管控、人力资源管理、组织管理、流程管理、系统管理等方面知识及咨询操作经验。在企业咨询的过程中,强调咨询方案对于企业的现实性和可操作性。擅长集团管控咨询、人力资源管理咨询、组织管理咨询、流程优化咨询、企业系统管理咨询等领域。

 

【部分咨询项目经验】:

 济南城市照明工程有限公司  组织管控体系建设项目

该企业是由事业单位改制的市属国有企业,由事业单位转为企业化运营时间只有一年多,因此对于市场化运作模式来说,在组织管理、管理制度、内部流程、薪酬绩效体系、激励约束机制等方面存在着与企业的发展要求不相适应的问题,存在管理“滞后”于经营的现象,很大程度上制约了公司更加良性、快速发展。接手该项目后,对企业进行全面深入的调研,通过调研对企业实际状况和存在问题进一步认知,在此基础上,结合企业未来发展规划,重新梳理了组织结构,清晰界定了部门职能和岗位职责,建立了标准化的以流程为核心运营体系。经过组织管控体系的系统梳理,该企业建立了明确的指挥和汇报体系,解决了内部职责界定不清的问题,理顺了部门之间的沟通渠道和标准,提升了企业组织和运营效率。

 

 山东天健集团有限公司          集团管控项目

山东天健集团历经十二年的发展,从小到大,从弱到强,从业务单一到目前的多元化的产业集合,走出了自己的发展模式。但在发展的过程中面临着一些急需解决的问题,从组织管理角度需要落实部门职能,细化岗位职责,明确定位定编,“减肥康体”;从制度角度来看,急需设计与编制跨部门工作流程,与制度一起落地,解决跨部门扯皮现状;在体制与机制方面,需要围绕“目标与计划”,建立绩效导向的体制与机制;对外建立人才引进、培养与留用的机制,对内建立符合公司现状的人才培养与晋级的机制。

接手该项目后,围绕以上需要解决的问题,我们从集团管控的角度出发,清晰界定了集团总部同各子公司之间职能定位和分权体系,明晰了部门和各子公司的部门职能和岗位职责,构建了跨部门的流程体系,解决了部门间的扯皮现象,建立了符合集团和各子公司实际的薪酬体系和员工晋升机制,极大地提升了员工的工作积极性和主动性,促进了企业的管理提升。

 

天外天集团            集团管控项目

该公司下属四家生产型公司、一家置业公司和三家境外贸易公司,是一家集伞具、休闲家具、电器、房地产、贸易等于一体的综合性集团企业。该公司在快速发展的前提下,与所有高速发展的组织一样,在成就斐然的同时也暴露了许多的问题,主要表现在两个方面,一方面是虽然原有的干部员工队伍在过去企业发展的过程中贡献了非常大的力量,但其知识、技能、经验等方面存在很大的不足,已经不能适应企业未来发展的需要,需要迅速提升,另外一方面是在原有的发展方向和内部管控的一些具体措施已经不能跟上公司的发展速度了。

接手该项目后,结合该公司存在的问题,从两条线开展咨询工作,一条是下属公司组织平台搭建,通过对各管理人员实地指导、培训,把一套系统的管理的方法、管理的思路、管理的模式教给企业,教给企业的员工,使企业管理团队学会了自己找问题,并且自己来解决问题,学会如何制订防止错误再次发生的一系列措施,同时,老师帮助各下属公司系统的理清了管理流程,减少因流程而导致的生产浪费,极大地提高了工作效率。另一条线是在集团管控方面,为该公司制定了明确的目标理念和战略规划,通过品牌运作和战略规划,使该公司主导产品逐步由完全依赖外销市场,到内外销并举,两条腿走路,即能够有效地规避国际市场风险,又能够迅速地进行市场扩张,做大做强。本咨询项目经过为期一年的合作,公司销售额增长了20%,利税增长了25.8%,咨询方案根植公司实际,训练与辅导紧贴员工现状,企业升级的整体效果明显。

 

宿州供电公司      企业改制项目

该公司是某市供电公司所属的多经产业,经过二十多年的发展,该公司逐渐发展状大,由以安置为主的工厂发展成为具有一定规模和实力的集团性公司,集团现有分支机构8个,对内投资单位9个,对外投资单位8个。在企业发展的过程中,该公司由于受制于原有体制的约束,已经很难再有大的发展,必须考虑在进行产权体制改革的同时进行内部管理体制的变革。接手该项目后,依据该公司在电力系统的独特性,对该公司产权状况、企业战略、财务现状、运营现状、组织管理、人力资源、制度建设等多个方面进行了全面深入的分析,并在综合分析的基础上,指出了该公司存在的主要问题,提出了体制改革和管理变革的途径,有针对性地设计了供电公司主多关系规范和多经企业重组方案,并在进行体制改革的同时进行了该公司从企业治理结构、组织架构设计、部门职能及岗位职责设计、绩效和薪酬机制建设、工作流程设计等全方面的内部管理规范化变革方案的设计。本咨询项目理顺了该公司的产权关系,解决了制约该公司发展的根本性问题,并进行了内部规划化管理体系的设计,为企业未来可持续发展插上了腾飞的翅膀。

 

河南永恒控股集团有限公司          项目管理体系

该公司是专门从事房地产开发与经营、装饰工程、物业管理为一体的综合房地产集团公司,有五家子公司。公司自成立以来累计开发面积超过500万平方米。接手该项目后,在对该公司进行充分的调研的基础上,发现该公司在发展战略、组织结构、职能分配、管理模式、企业内部制度建设、激励与约束机制和监控机制的确立等方面存在着与企业的迅速发展要求不相适应的问题,存在一定的“滞后”现象,导致在公司管理和项目开发过程中出现了一些影响公司良性发展的矛盾和问题。针对该公司存在的问题,我们从该公司最需要解决的问题着手,解决问题的着眼点放到了房地产开发企业的管理难点——项目管理方面,给该公司设计了从组织管理、绩效与酬薪、项目管理等方面系统的解决方案。本咨询项目为该公司建立了完善的项目管理体系,为实现该公司迅速的可复制式的发展打下了坚实的基础,取得了良好的现实效果。

 

山东豪源集团实业有限公司      人力资源管理项目

该公司是集科技、化工、建材、电光源、房地产、矿产资源、国际贸易、机械制造等为一体的生产、经营实体。经过顾问老师的诊断,该公司存在的主要管理问题,是在进入新的发展时期以后的管理严重滞后和混乱,没有建立与公司集团化规模相适应的集团管理机制和模式,从而使该公司在“天时”(国家政策扶持和鼓励、行业前景广阔)、“地利”(资源的地缘独有性)的情况下,欠缺“人和”(以人为核心各类管理体系建设),使今天的企业难以产生预期的效益,竞争优势难以发挥。

接手该项目后,结合该公司存在的问题,对该公司实施:以构建集团管控机制和模式为核心,以人力资源管理为重点,通过完善公司治理,逐步扭转目前的管理现状,使该公司在顾问老师的协助下,建立和打造良好的基础管理平台,夯实基础,实现管理和效益同步,为集团在未来大跨步的发展奠定基础,使集团迈进良性的发展轨道。结合以上管理咨询目标,为该公司构建了从企业愿景与使命、战略管理、组织管理、人力资源管理、行政管理等一整套系统的集团管控模式的系统解决方案。

本咨询项目在连续七个月的咨询中,为该公司构建了从企业愿景与使命、战略管理、组织管理、人力资源管理、行政管理等一整套系统的集团管控模式,为该公司未来的发展壮大打造了一个科学规范的基础管理平台,从总体上来说,管理咨询效果明显。


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