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朱恪松

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理学学士、企业管理硕士、资深企业运营专家、工程师、经济师,ISO9000质量管理体系国家注册审核员,精通质量、环境、职业健康安全以及食品安全、信息安全管理体系。主要研究方向:流程设计与优化、生产管理、组织架构设计与优化、团队评价与提升、绩效管理等。



【个人介绍】

朱恪松老师自1990年起开始企业管理工作,出任多家公司高管。并于1999年成为ISO9000国际质量体系国家注册审核员(CRBA),拥有十三年工厂实际工作经验。2003年进入到企业管理咨询行业。自从事企业管理咨询至今,服务企业近百家。


【卓越的企业顾问】:

近年来,朱恪松老师致力于企业发展规律与企业商业模式构建,以其独到的系统思维、丰富的实战经验、广博的专业知识、求本的管理理念,将现代西方现代管理思想与中国传统的人本管理理念融为一体,形成了独特的人本组织体系,将冰冷的制度化、流程化管理与人性本源有机的结合在了一起,使企业在管理过程中能够上下同心、彻底贯彻执行。


【部分咨询项目经验】:

宇通客车零部件底盘事业部  4D团队建设项目

      宇通客车是全国知名客车上市企业,零部件是其核心事业板块。针对该公司新团队多、新领导多、现场绩效有风险的情况我们进行了团队监审项目。以4D为基础进行团队测试和个人测试,对团队的焦点与关注点进行调整,针对性的4D思维转变训练。整体性的融汇性训练。 指导团队进行背景转换。对每一位管理骨干进行个人SWOT分析和GROW 辅导,制定行动计划并再次测评。 形成常态化团队建设模式。经过三个多月的4D团队建设项目,底盘事业部团队总体成绩,由66提升到76,每一项单项行为也有了不同程度的提升。各部也都针对薄弱行为采取了相应的措施,测评成绩得到提升,现场绩效也有很大的进步。


许昌宏瑞发制品有限公司          生产流程提升项目

    该企业为发制品行业知名企业,拥有员工300多人。服务内容包括基础训练,流程改进,管理会议,部门划分和岗位设置,以及竞聘上岗,绩效管理,5s现场管理等。与项目实施前一年相比,销售额由4300万元增加到6000万元,增长率为39%。交货及时率由60%提高到93%。返工率由8%降低到2.5%。同时,建立并完善了库存管理体系和成本管理体系。此外,员工精神面貌也得到极大改变:老板由发脾气到露出微笑,管理人员由推诿扯皮到互相配合,员工由碰不得到服从管理。整个公司呈现出快速发展的态势。


巩义旺达机械有限公司            5S和现场管理提升项目

    该企业在制砖机械领域深耕多年。生产现场管理较差,浪费严重,生产成本高,同时企业形象差,难以适应客户验厂考察需要,大大影响公司声誉。针对企业现状,进行了5S管理的项目,建立起自我运行的5s检查组织。标准建立,包括点检标准,检查标准,奖罚标准,为5s工作长期开展做好了制度保证。宣传造势发动群众,由原来的事不关己高高挂起,到现在的发现不良行为立即制止。特别是在做现场整改和检查制度建立时,涌现出不少典型事迹。所有部门和管理人员的不懈努力,最终保证了5s咨询服务工作的顺利完成。


山东昊月新材料股份有限公司      生产质量和绩效薪酬生产项目

该公司致力于高吸收性树脂行业,具有两项国际标准,并已在2016年成功在新三板上市。但由于昊月股份是白手起家的小微企业,资源有限,在制订国家标准的同时不能兼顾销售、生产、内部管理等方面,以至于阻碍发展。

针对昊月的实际情况,开展以下工作:明确工作标准,清晰考核指标;健全薪酬绩效管理体系,激励员工自动自发工作;打造公司标准化工作流程,使员工快速掌握工作流程和规范化操作、学以致用,提高在公司的工作稳定性和忠诚度。同时,提出“生产管干、职能管建、老板管总”的质量管理模式,推行经营计划、内部审核、绩效考核三位一体管理模式,取得了较好的效果。


宇通物流股份公司          标准化项目

该公司拥有职工1400多人,河南、陕西、湖北、山东 、安徽、上海6个下属公司、1个合资公司,从业人员6000余人,网络覆盖河南、陕西、湖北、山东、安徽、上海,辐射整个中西部地区,形成了物流、商流、信息流、资金流、薪金流五流合一的现代物流模式。

首先是将公司基本战略转化为运营战略,确定了顾客优先级。第二,记录并分析现行的组织系统和流程,识别出影响公司实现战略能力的断点。第三是建立期望流程和组织结构图,消除在当前流程中识别的所有断点,确定出最合理的部门划分和汇报关系。第四,为每个部门建立职能模型,为每项工作建立工作模型。第五,构建人力绩效系统。第六,建立管理流程。该企业已不断建立新的基地,走上迅猛且健康发展的快车道。


财鑫集团      集团管控项目

该集团为河南省百户重点企业,拥有玉米精深加工、尿素与复合肥、农业开发、皮革制品、药品生产经营、有色金属等多个产业,总资产30多亿元,员工5000多人。销售收入60亿元,利税4亿元。

该公司实施了集团绩效管控项目。第一,理顺关系。围绕问题诊断、子公司业务流程梳理、关键节点跟踪和解决问题、领导角色转换、子公司管理例会等方面展开。第二,组织体系。围绕集团总部组织体系、子公司对接、管理流程完善、总部运营会议,建立经营问题自动解决的管理机制。第三,战略管理。围绕子公司和总部战略规划、年度计划等关键因素展开,通过流程合并、资源共享,实现规模效益。第四,绩效管理。围绕子公司和总部岗位工作标准、核心指标提炼和反馈、胜任力模型、员工激励、教育和培训、团队修炼等工作展开,保证战略规划和年度计划落地。

 


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